Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Das Teilnahmefenster der Studie ist geschlossen. Wir bedanken uns bei weit über 450 Teilnehmern.

Zur Schulung, Vermittlung und Umsetzung des Projektmanagements wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl von Publikationen, Rahmenwerken, Trainings, Zertifizierungen und Reifegradmodelle entwickelt.
Eine Betrachtung der vorliegenden Instrumente zeigt, dass diese vor allem auf Erfahrungswissen und normativen Ansätzen beruhen.
Auch gibt es eine Vielzahl von Studien im Umfeld des Projektmanagements, die sich mit Erfolgsquoten von Projekten insgesamt oder wahrgenommenen Gründen für Erfolge bzw. Misserfolge etc. beschäftigen. Doch sind Studien, die differenziert und systematisch Erfolgs- und Misserfolgsmuster untersuchen, die Ausnahme.

In weiten Teilen fehlt damit eine nachvollziehbare Basis (Evidenz), die begründet,

• welche Verfahrensweisen tatsächlich sinnvoll sind und
• welche Relevanz die einzelnen Ansätze jeweils haben.

Die Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ versucht diese wahrgenommene Lücke zu verkleinern. Ziel ist es, anhand empirischer Daten erfolgreicher bzw. wenig erfolgreicher Projekte in systematischer Form Hinweise zu Wirksamkeit und Relevanz unterschiedlicher Praktiken im Projektmanagement zu erhalten.

Warum evidenzbasierte Erkenntnisse zum Projektmanagement wichtig sind
Ein gutes Beispiel für den Nutzen evidenzbasierter Forschung sind aktuelle Erkenntnisse im Bereich der Lehre. Intuitiv scheint es schlüssig, dass kleine Klassengrößen eine wichtigen positiven Beitrag zum Lernerfolg der Schüler leisten. Die empirische Forschung zeigt aber, dass dies nur in geringem Maße ein Einflussfaktor ist. Vgl. bspw. folgenden externen Artikel der ZEIT Online.

Methodik

Die Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ basiert auf der Analyse von Mustern erfolgreicher und wenig erfolgreicher Projekte.
Zu diesem Zweck wird ein ausführlicher Katalog von Projekt-Rahmenfaktoren, Kriterien zur Projekt-Typologie sowie der genutzten Praktiken abgefragt. Die Studienteilnehmer werden gebeten, Fragen zu jeweils einem erfolgreichen und einem weniger erfolgreichen Projekt zu beantworten. Weiterhin wird die persönlich wahrgenommene Relevanz einzelner Faktoren abgefragt.

Die so erhobenen Daten werden auf Korrelationen hin analysiert. Im Ergebnis ergeben sich empirisch fundierte Hinweise auf Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Projektmanagements. Aus der differenzierten Abfrage von tatsächlichen Einzelfaktoren im Kontext positiver bzw. negativer Projekterfolge resultiert eine neue Qualität der Aussagekraft.

Initiatoren und Durchführung

Die Studie wird durch das BPM-Labor für Business Process Management und Organizational Excellence an der Hochschule Koblenz, Leitung Prof. Dr. Komus, durchgeführt. Das BPM-Labor hat in den letzten Jahren eine Vielzahl empirischer Studien im auf Basis von Surveys, Expertengesprächen und Best-Practice-Untersuchungen in den Bereichen Organisation, Business Process Management, Projektmanagement und agile Methoden durchgeführt. Weitere Informationen finden sich unter der Seite des BPM-Labors. Fachlich unterstützt wird die Studie bei Konzeption, Durchführung und Analyse durch Thomas Heupel, Heupel Consultants, einem langjährigen Experten für Projektmanagement . Kooperationspartner ist die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

• Eine gut funktionierende Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat den höchsten Effekt (1,88).
• Eindeutige Festlegung der gegenseitigen Erwartungs-haltung ist essenziell und wichtiger als die Erfahrung eines externen Partners/Dienstleisters.
• Flache Hierarchien ermöglichen schnelle Entscheidungen.
• Die Aufrechterhaltung eines transparenten Projektgeschehens ist von hoher Wichtigkeit.
• Unterschiede zwischen subjektiver Einschätzung und gemessener Effektstärke: Subjektiv sind die Bereiche „Projekt-Teamwork" (83%), „Projektsteuerung und  -entscheidung" (65%) und  „Teammotivation" (64%) erfolgsentscheidend. Die gemessene Effektstärke sieht die Bereiche Konfliktmanagement", „Projektorganisation" und „Organizational Change Management" als erfolgsentscheidend.
• Retrospektiven (systematische Ex-Post-Analyse) haben einen hohen Effekt auf den Erfolg.
• Die gelebte „Fehlerkultur“ hat einen der höchsten Effekte auf den Erfolg eines Projektes.
• Projektziele müssen klar, messbar und nachvollziehbar definiert sein.
• Der Bereich Konfliktmanagement hat die höchste durchschnittliche Effektstärke aller Betrachtungskategorien.
• Projektleiter, die für ein angenehmes Klima im Team sorgen, sind ein hoher Erfolgsfaktor. Schaffen sie es nicht, hat dies aber keinen erheblichen negativen Effekt.
• Systematische und regelmäßige Stakeholderanalysen führen bei Nichteinhaltung zu einem negativen Effekt. Bei Einhaltung allerdings nicht zu einem positiven Effekt.
• Frühzeitige Einbindung der Stakeholder (Zuarbeit und Input-Lieferanten) erweist sich als entscheidend.
• Eine zweckmäßige Eskalation im Bedarfsfall ist unerlässlich und beeinflusst ein Projekt nicht negativ.
• Der Bereich Organizational Change Management wird in der subjektiven Erfolgseinschätzung der Befragten weit weniger stark eingeschätzt, als in der gemessenen Effektstärke.
• Effektives und detailliertes Risikomanagement sind Basisfaktoren des Projektmanagements. Bei Nichteinhaltung führt dies zu einem negativen Effekt.
• Steuern und Entscheiden hat für die Befragten eine zentrale Rolle. Der durchschnittliche Effekt ist allerdings nur mittelmäßig.