Modul B05: Management und Controlling

Eingangs wird ein Anforderungskatalog an ordnungsmäßiges Vorstandshandeln und an die ihm unentziehbaren Handlungsobjekte entwickelt. Vor dem Hintergrund der aktuellen gesetzlichen Entwicklungen liegt der Schwerpunkt auf den Handlungsfeldern Corporate Governance, Compliance und Risikomanagement.

Ohne Zieldefinition ist eine Unternehmensplanung sinnlos. Angesichts dieser Erkenntnis wird zunächst das Zielsystem der Unternehmung, seine Entwicklung und Operationalisierung vor dem Hintergrund der Interessenlagen der auf das Unternehmen einwirkenden Anspruchsgruppen behandelt. Hieran schließt sich die Erörterung von Grundtatbeständen der Planung mit Schwerpunkt auf der strategischen Planung an.

Der Prozess der Strategieentwicklung bis hin zur Entscheidung für eine Strategievariante wird aufgezeigt. Der Vollzug dieses Prozesses wird unterstützt durch die Techniken der strategischen Planung. Diese Techniken sowie Möglichkeiten bzw. Grenzen ihres Einsatzes sind Gegenstand der weiteren Erörterungen. Insbesondere werden die für die Analyse der relevanten Umweltbedingungen und ihrer voraussichtlichen Entwicklung (die PEST-Analyse) und für die Analyse des relevanten Konkurrenzumfelds (die SWOT-Analyse) diskutiert. An den Prozess der strategischen Planung schließt sich die Phase der Strategieimplementierung an. Hier werden grundlegende Stoßrichtungen (Normstrategien), ihre Voraussetzungen sowie mögliche Chancen und Risiken erörtert.

Strategische Planungsprozesse im Unternehmen sollen organisiert, systematisch abgearbeitet und das verfügbare Instrumentarium von Techniken strategischer Planung nachvollzogen sowie selbstständig angewandt werden. Die Aufgaben und Methoden der Strategieimplementierung werden aufgezeigt.

Das Controllingsystem, seine Konzeption, Implementierung und laufende Auswertung  wird umfassend dargestellt. Hierbei umfasst Controlling die Gesamtheit der Teilaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung. Es wird als ein umfassendes Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung verstanden. Ihm kommt damit eine Dienstleistungsfunktion gegenüber der Unternehmensleitung zu.

Es wird der Frage nachgegangen, auf welche Weise die Ziele des Controllings - insbesondere die laufende Anpassung des Unternehmens an Umweltveränderungen und die Vornahme der dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben  - erfüllt werden. Es wird erörtert, welche Informationen über Erfolg und Fortschritte der Unternehmensstrategien und der diesbezüglich implementierten Maßnahmen das Controlling mittels welcher Methoden bereitstellen muss. Insbesondere sollen strategische Ziele, Erfolgsfaktoren und Parameter operationalisiert und einer laufenden Erreichungskontrolle zugänglich gemacht werden.

Controllinginstrumente werden im praktischen Anwendungsfall eingesetzt, die mit ihnen gewonnenen Daten sachgerecht interpretiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

In Bezug auf Fragestellungen des strategischen Controllings werden die unternehmensexternen Beobachtungsbereiche einerseits und die unternehmensinternen Erfolgsfaktoren andererseits mit operablen Indikatoren versehen und ggf. vorhandene konfliktäre Beziehungen aufgedeckt.

In Bezug auf Fragestellungen des operativen Controllings werden die den einzelnen Rechnungswesenebenen zugeordneten Erkenntnisziele und zentralen Maßgrößen aufgezeigt. Die den einzelnen Ebenen zuzuordnenden Rechenwerke werden am Fallbeispiel aufgestellt und handlungsorientiert interpretiert.

Es wird ein Einblick in Erkenntnisziele und Methoden des Controlling ausgewählter Funktionsbereiche und Ressourcen vermittelt.

Die Kosten- und Leistungsrechnung ist der aus unternehmerischer Sicht bedeutendste Teil des betrieblichen Rechnungswesens.

Es wird theoretisch hergeleitet und am Fallbeispiel veranschaulicht, wie mittels Anwendung der Kostenrechnung operative Maßnahmen wie Mengen- oder Preisplanung, Annahme von Zusatzaufträgen, Produktliquidation, Engpassplanung, Wahl von Lieferanten oder von Vertriebswegen fundiert sowie die Planungs- und Kontrollfunktion des Controllings verwirklicht werden können. Als Steuerungsinstrumente zum Kostenmanagement sind zudem die Prozesskostenrechnung sowie Verfahren der Budgetierung verbreitet.

Die wesentlichen grundlegenden Definitionen und Begrifflichkeiten der Kosten- und Leistungsrechnung werden vorgestellt und die Erkenntnisziele, das Zusammenwirken und der Prozessablauf der Teilsysteme der Kosten- und Leistungsrechnung erläutert.  Die Entwicklung einer Kostenartenrechnung aus der Finanzbuchhaltung, die Vornahme einer Betriebsabrechnung durch Bildung von Kostenstellen und die steuerungsrelevante Interpretation der hieraus erlangten Ergebnisse sowie die Kalkulation der für die betrieblichen Leistungen angefallenen Kosten wird dargestellt.

Das notwendige Methodenwissen, um die Kostenrechnung auf Vollkostenbasis mittels Kostenauflösung zu einem steuerungs- und risikoorientierten Controllingsystem auszubauen, wird vermittelt. Insbesondere die Verfahren der Deckungsbeitragsrechnung und darauf aufbauende Sonderformen werden aufgezeigt und erhaltene Datenkonstellationen an Fallbeispielen ausgewertet und führungsorientiert interpretiert.

Die Verfahren der Kostenplanung und -kontrolle werden erarbeitet sowie angewandt bzw. ein Einblick in moderne Kostenmanagementmethoden (Prozesskostenrechnung) vermittelt.

Die in der Praxis angewandten statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung werden aufgezeigt und ein Einblick in investive Optimierungsentscheidungen wie die Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer bzw. des Ersatzzeitpunktes gegeben. Die in der Praxis verbreiteten Finanzierungsarten und deren Zuordnung geläufiger Instrumente werden aufgezeigt. Die Systematik und Vorgehensweise der wesentlichen Kreditsicherheiten wird erläutert.

Vor dem Hintergrund des allgemeinen Finanzierungsablaufes wird das gesamte Spektrum der Finanzierungsinstrumente vorgestellt und auf situationsspezifische Anwendung hin erörtert. Neben den traditionellen Instrumenten der Eigen- und Fremdfinanzierung werden auch Mischformen bzw. Surrogate behandelt. Aktuelle Themen der Finanzwirtschaft wie der Einsatz von derivativen Finanzinstrumenten sowie die Basel II-Problematik kommen zur Sprache. Auch werden Verfahren zur Bezifferung des Cashflows als zentraler Maßgröße des zahlungsstromorientierten Controllings, Finanzierungskennzahlen auf Basis des Cashflows sowie Rechenwerke der Finanzplanung und –kontrolle behandelt.

Die Erstellung und Auswertung einer Kapitalbedarfsplanung sowie eine kurzfristige Finanz- und Liquiditätsplanung wird aufgezeigt und die Systematik der Finanzkennzahlen und Finanzierungsregeln dargestellt. Auf Basis des Jahresabschlusses werden sowohl die gängigen Kennzahlen berechnet wie auch deren Ausprägung interpretiert. Kenntnisse der Identifikation und Verminderung von aus der Finanzsphäre resultierenden Risiken werden erlangt und Grundzüge der Maßnahmen zur Optimierung der Kapitalstruktur sowie der Kapitalkosten vermittelt.

Hintergrund dieser Kurseinheit ist die Erkenntnis, dass führende Unternehmen nicht nur frühzeitig auf (externe) Innovationsschübe reagieren, sondern vor allem ein systematisches, proaktives Innovationsmanagement praktizieren. Insoweit bilden Innovations- und Change-Management idealerweise einen sich verstärkenden Kreislauf.

Es wird herausgearbeitet und verdeutlicht, dass Innovationsmanagement nicht nur auf das Management von Produkt- oder Technologieinnovationen reduziert werden darf, sondern als ganzheitliches Management von Geschäftsmodell-Innovationen zu verstehen ist, welches sich auf alle erfolgsrelevanten Elemente eines Geschäftsmodells erstreckt.

Innovationsmanagement soll als natürliche und dauerhafte Aufgabenstellung begriffen, die typischen Entwicklungsebenen und -stufen von Innovationen nachvollzogen sowie die praktischen Methoden für ein erfolgreiches Innovationsmanagement beherrscht und angewandt werden.
Das Bewusstsein für das ziel- und ergebnisorientierte, integrierte Zusammenwirken des einzusetzenden Instrumentariums wird geweckt und die Fähigkeit vermittelt,  anhand der sog. „Innovation-Scorecard“ eine Steuerung und Bewertung von Innovationen vorzunehmen, ein Verständnis für die erfolgsfördernden Eigenschaften einer Unternehmensvision zu gewinnen und den Zusammenhang zwischen Innovation, Innovationsmanagement und Geschäftsmodell-Innovation nachzuvollziehen.

Ausmaß und Geschwindigkeit erfolgsnotwendiger Veränderungsprozesse haben eine bislang nicht gekannte Größenordnung erreicht. Change Management ist damit die zentrale Herausforderung für Unternehmen unserer Zeit. Eine handlungsorientierte Vorgehensweise zur nachhaltigen Erfolgssicherung durch ein ganzheitliches, visions- und innovationsgetriebenes Change Management soll vermittelt werden. Hierzu ist das Unternehmen im Wandlungsprozess zunächst einer Unternehmensanalyse zu unterziehen. Diese basiert auf einer Geschäftsmodellbeurteilung anhand von branchenspezifischen Gewinnmustern der letzten Jahre. Die wesentliche Herausforderung besteht dabei im Dechiffrieren von Bedingungen und Auslösern für das kommende, innovationsgerechte Geschäftsmodell.

Die ganzheitliche Beurteilung der Erfolgspotenziale von Unternehmen anhand von integrierten Geschäftsmodellen sowie das Erkennen bzw. die Analyse der Bedingungen und Auslöser für das Entstehen neuer erfolgreicher Geschäftsmodelle wird vermittelt und ein Überblick über Techniken zur integrierten Steuerung von Change Management-Prozessen gegeben.

Die Anwendung eines Handlungsleitfadens zur schrittweisen Entwicklung und road map-basierten Umsetzung neuer innovationsgerechter Geschäftsfelder und das Verständnis für notwendige Veränderungen in der Führung und Organisation von Unternehmen für ein erfolgreicheres Change Management wird vermittelt. Die Möglichkeiten ziel-/ergebnisorientierter, vertrauensbildender und überzeugender Kommunikation als Erfolgsfaktor für das Management von Veränderungsprojekten werden dargestellt.