Schwerpunkte Sportmanagement in Kooperation mit dem ISS

Master of Business Administration: Sportmanagement

Die individuelle Nachfrage nach sportlicher Betätigung ist groß, immerhin sind rund 70% der Bevölkerung in Deutschland sportlich aktiv.

Etwa 1,8% aller Käufe der privaten Haushalte entfallen auf Sportgüter, etwa so viel wie die Ausgaben für Körperpflegemittel oder Tabakwaren ausmachen. Neben dem Markt der aktiv Sporttreibenden boomt der Markt der Sportzuschauer. Die Fußball-Bundesliga meldet Zuschauerrekorde, Basketball, Handball und Eishockey haben sich etabliert. Jährlich wiederkehrende und viele besondere Sportveranstaltungen ziehen Tausende in den Arenen und oftmals mehrere Millionen TV-Zuschauer in ihren Bann.

Vor dem Hintergrund der stabilen, in einigen Facetten weiter steigenden Nachfrage nach sportlicher Betätigung, des Bedeutungszuwachses sportiver Lebensstile, der Eventisierung sowie der damit einhergehenden Spezifikation von Infrastrukturen und Rechtepositionen gilt der Sport als Wachstumsmarkt. So liegt es denn nahe, auch den vermeintlich noch unerschlossenen Arbeitsmarkt Sport zu entwickeln.

Mehr Informationen zu den Besonderheiten dieser Vertiefungsrichtung finden Sie unter www.sportmanagement-mba.de.

Den Begriff des Sportmanagements abschließend zu beschreiben fällt schwer. Generell sind Erläuterungen des Begriffs „Management“ kaum noch überschaubar. Sicher ist lediglich: Der Manager im Sport stellt sich vielfältigsten Handlungsaufgaben. Deshalb unterscheidet die Lehrveranstaltung die Aufgabenbereiche nach den drei unterschiedlichen und typischerweise vorkommenden Bereichen, in denen Sportmanager heutzutage arbeiten: Sportclubs, Sportverbände und Spitzensportler.
Die Kurseinheit soll dabei weniger die theoretischen Grundlagen des Sportmanagements generell darstellen, als vielmehr eine Vorbereitung auf die späteren oder aber schon aktuell ausgeübten Sportmanagementaufgaben der Studierenden liefern. Durch die praxisnahe Lehrgestaltung sollen die typischen Aufgabenfelder in den drei genannten Bereichen beschrieben und näher beleuchtet werden.

Dabei sind die Aufgaben des Managers eines Sportclubs und derjenigen von Sportverbänden in vielen Bereichen ähnlich. Die Kurseinheit beschreibt deshalb jeweils vor allem die Arbeitsabläufe zwischen der oftmals noch ehrenamtlich tätigen Führungsstruktur des Clubs bzw. des Verbandes und dem professionell und hauptberuflich ausgerichteten Club- bzw. Verbandsmanagement.

Diese typische Situation wird in der Lehrveranstaltung noch vertieft, wenn die Elementarfragen von Personalführung und Personalstrukturen in Clubs und Verbänden angesprochen werden. Hier zeigt sich, dass ein stetig wachsender Arbeitsmarkt zu einem vermehrten Angebot an Positionen in Clubs und Verbänden führt. An diese neuen Positionen werden regelmäßig weit höhere Voraussetzungen gestellt, als in früheren Zeiten, in denen oftmals die bloße Erfahrung aus dem Aktivenbereich genügte, um die Einarbeitung in derartige Positionen zu ermöglichen. Hier gilt es, die Führung der „Mannschaft hinter der Mannschaft“ darzustellen und zu organisieren.
Sowohl für Sportclubs als auch für die Sportverbände liegt eine wesentliche Managementaufgabe auch darin, die Finanzierung des Clubs bzw. des Verbandes sicherzustellen. Hier sind die Stichworte Sponsoring und Vermarktung als Teil der Lehrveranstaltung vorgesehen. Für viele Sportclubs und für nahezu alle Sportverbände ist auch die Frage der steuerlichen Anerkennung ihrer Gemeinnützigkeit relevant, so dass diese ebenfalls Teil des Lehrinhaltes sein wird.

Das Management von Spitzensportlern stellt darüber hinaus weitere Anforderungen. So geht es hier auch um die Frage, einen angemessenen Umgang des Spitzensportlers mit Medien bei Vorbereitung entsprechender Kontakte durch den Manager zu organisieren. Neben dem Sponsoring ist auch eine gelungene Public-Relations-Arbeit oftmals Schlüssel zum Vermarktungserfolg. Die Lehrveranstaltung stellt darüber hinaus die rechtlichen Rahmenbedingungen dar, in denen sich Sportmanager heutzutage bewegen können bzw. müssen. Fragestellungen der Exklusivierung einer Zusammenarbeit mit dem Spitzensportler, teilweise verbandsrechtlich geforderte Erlaubnisse, aber auch die rechtliche Bewertung von Persönlichkeitsrechten und deren Schutz, werden den Studierenden näher gebracht.

Forschungsmethoden sind das Handwerkszeug jedes akademisch ausgebildeten Sportmanagers bzw. Sportökonomen. Dieser zeichnet sich in seinem Problemlösungsverhalten durch eine breite Methodenkenntnis, durch den reflektierten Einsatz geeigneter Methoden zur Problemlösung, durch Variabilität bei der Anpassung standardisierter Methoden auf das konkrete Problem sowie durch eine kritische Distanz bei der Interpretation der Ergebnisse und der Vermeidung von Überinterpretationen aus. Dies betrifft sowohl die Analyse, Strukturierung und Lösung betrieblicher Probleme als auch den Aufbau und die Durchführung wissenschaftlicher Forschungsprojekte.

Im Mittelpunkt des Problemlösungsverhaltens steht dabei die Frage nach der Zuverlässigkeit des erlangten Wissens sowie des zur Problemlösung notwendigen Wissensumfangs. Der Aspekt der Zuverlässigkeit des Wissens sowie der Theorieentwicklung wird dabei unter Rückgriff auf die klassischen wissenschaftstheoretischen Texte von Popper, Kuhn, Lakatos und Feyerabend diskutiert. Der Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Zugängen wird durch die Diskussion der Überblickswerke von Chalmers und Willimczik hergestellt. Mit Willimczik erfolgt der Übergang in sportwissenschaftliche Bezüge, insbesondere in Fragestellungen der Sportökonomie und des Sportmanagements.

Vor dem Hintergrund aktueller Fragestellungen werden qualitative und quantitative Forschungsmethoden eingeführt, diskutiert und ihre Anwendung in aktuellen Veröffentlichungen der Zeitschriften „Sportwissenschaft“ sowie „Journal of Sport Management“ analysiert. Das Entwickeln von Forschungsplänen sowie die Erprobung grundlegender statistischer Verfahren, insbesondere die Ermittlung von Zusammenhangsmaßen und die Prüfung auf signifikante Unterschiede, erfolgt anhand aktueller und/oder selbstgewählter Fragestellungen aus Sportökonomie und Sportmanagement.

Der statistischen oder qualitativen Auswertung nachgelagert ist die Ergebnisinterpretation. Dabei soll auf die eingeführten wissenschaftstheoretischen Aspekte sowie auf die Interpretation und kritische Reflektion veröffentlichter Forschungsergebnisse aufgebaut werden. Den Abschluss der Veranstaltung bildet die Diskussion zur Anschlussfähigkeit theoriegeleiteter Forschungsprozesse für Probleme der Sportpraxis sowie die damit verbundenen Schwierigkeiten. Dazu werden Theorie-Praxis-Kontroversen analysiert, auf ihren Kern reduziert und Strategien diskutiert, die es einerseits gestatten, wissenschaftliches Problemlösungsverhalten in praktische Problemsituation einzubringen, andererseits aber zu einem konkreten Beitrag zur Lösung des Praxisproblems führen.

Alle Institutionen der Sportbranche müssen Investitionen finanzieren. Es ist zu klären, woher die Finanzmittel kommen, die zur Beschaffung von Produktionsfaktoren benötigt werden. Diese können aus betrieblichen Leistungsprozessen gespeist werden oder aus unternehmensexternen Quellen kommen.

Der Begriff „Controlling“ wird in sportwissenschaftlichen Zusammenhängen und in der Sportpraxis immer wieder mit unterschiedlichem Bedeutungsinhalt gebraucht. Eine systematische Beschäftigung mit Controlling im Sport setzt damit zunächst eine Begriffsklärung voraus. Dabei wird deutlich, dass Controlling die Gesamtheit der Teilaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung (sog. „Aktivitäten-Viereck“) umfasst und nicht nur Kontrolle im engeren Sinn („to control = steuern“). Tatsächlich handelt es sich um ein Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung mittels Planung, Information, Organisation und Kontrolle zum Zwecke der Unterstützung der Unternehmenssteuerung durch Informationsverarbeitung und Informationsversorgung.

Dabei geht es nicht um beliebige Unternehmen, sondern um Institutionen, die in der Sportbranche zur Deckung des Eigenbedarfs oder von Fremdbedarf agieren. Die Produktionsprozesse der Sportbranche weisen aufgrund der Produktspezifität grundlegende Unterschiede zu Produktionsprozessen anderer Branchen auf. Diese Unterschiede haben gravierende Auswirkungen auf Finanzierungsmöglichkeiten und den Zuschnitt bzw. der Verwendung von Controllinginstrumenten.

Aufbauend auf einem Überblick über die aktuell verwendeten Instrumente der Innen- und Außenfinanzierung sowie hybrider Finanzierungsinstrumente werden fallanalytisch Finanzierungsformate in der Sportbranche betrachtet. Dabei wird deutlich, dass Steuervergünstigungen sowie Subventionierung bedeutsame Beiträge zur Finanzierung von Institutionen des Sports leisten. Dies ist vor dem Hintergrund eines marktbasierten Wirtschaftssystems zu reflektieren. Die besonderen Produktionsbedingungen der Sportbranche bringen mit sich, dass neue Finanzierungsinstrumente relativen Charakter haben. Dies ist darzustellen und in den Auswirkungen auf Finanzierung und Controlling im Sport abzuschätzen.

Im Controlling wird zwischen dem strategischen Controlling und dem operativen rechnungswesenbezogenen Controlling unterschieden. Fragen des Ablaufes und der Einbindung von Controllingprozessen in Sportorganisationen führen zu Betrachtungen des Controllings von Zielsystemen, dem Umweltcontrolling, dem Markt- und Wettbewerbscontrolling, der Identifizierung von strategischen Lücken, dem Controlling von Wettbewerbsstrategien bis hin zum Segmentcontrolling. Hier stehen das Konzept des Produktlebenszyklus, der Erfahrungskurve und die Portfolio-Analyse im Mittelpunkt.

Das operative rechnungswesenbezogene Controlling umfasst die Grundlagen des Rechnungswesens, das Jahresabschlusscontrolling, das Kostencontrolling, das operative ressourcen- und funktionsbezogene Controlling sowie hybride Controlling-Instrumente wie Balanced Scorecard und Risikomanagementsysteme. Alle Controllinginstrumente werden auf ihre Eignung und Verbreitung in Institutionen der Sportbranche geprüft. Dabei ist der Übergang zu Reflektionen zur Reaktanz im Sport gegenüber Controlling gegeben.

Sportrecht ist nicht allein national darstellbar. Der professionelle Sport ist international ausgerichtet. Dies folgt schon aus der Tatsache, dass professionell betriebener Sport nur organisiert denkbar ist. Die den Sport organisierenden Strukturen sind in privatrechtlich ausgerichteten internationalen Sportverbandswesen verankert. Jede Sportart hat ein hierarchisch organisiertes Sportverbandswesen entwickelt bei dem ein internationaler Dachsportverband das Regelwerk und die wesentlichen Bestimmungen zur organisierten Sportausübung an die Kontinental-Dachverbände und die nationalen Dachverbände weitergibt.

Im Bereich des Internationalen Sportrechts werden die Studierenden zunächst mit diesen Organisationsstrukturen vertraut gemacht. Sie erlernen die rechtlichen Grundlagen auf denen sich diese Strukturen und ihr Regelwerk ausgebildet haben. Gleichzeitig werden auch die Grenzen verdeutlicht in denen sich Sportverbände international und national bewegen dürfen.

Dabei spielt auch die Frage der Einflussnahme der staatlichen Gerichtsbarkeit und der Schiedsgerichtsbarkeit eine wichtige Rolle, z.B. des Europäischen Gerichtshofes oder aber des in Lausanne ansässigen Court of Arbitration for Sports (CAS). Wie das letztgenannte Schiedsgericht aufgebaut ist, wie es gebildet wird und wie es zu der Befugnis kommt, letztinstanzliche Entscheidungen für im Sport verordnete Streitfälle herbeizuführen, stellt die Veranstaltung "Internationales Sportrecht" ebenfalls dar.

An dieser Stelle werden die Studierenden auch ausführlich in die Problematik des „Doping“ aus rechtlicher Sicht eingeführt. Dazu werden die „Klassiker-Fälle“ des Sportrechts mit internationalem Bezug verdeutlicht, also etwa die Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes in Sachen „Bosman“. Zusätzlich wird die Rechtsprechung des CAS dokumentiert und deren Weiterentwicklung dargestellt.

Gerade die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes hat in der Vergangenheit eine Reihe von Einflüssen auf den Sport ausgeübt. Das Regelwerk der Sportverbände steht z.B. auf dem Prüfstand europäischen Rechts, wenn es um die Frage von Ausländerklauseln und Transferregeln geht, wenn die Regelungen der Sportverbände unter kartellrechtlichen Gesichtspunkten überprüft werden oder aber Investorenhemmnisse, wie die im deutschen Fußball diskutierte „50+1“-Regel u.a. unter dem Gesichtspunkt europäischer Rechtsprechung überprüft wird.

Die Übertragung marketingtheoretischer Ansätze ist einer der Kernelemente einer sich konstituierenden Wissenschaftsdisziplin Sportökonomie/Sportmanagement. Dies auch, weil schon früh praktisches Marketinghandeln aus anderen Branchen im Sport auf große Resonanz traf. Insbesondere die theoretische und praktische Entwicklung des Dienstleistungsmarketing hatte große Auswirkungen auf die Institutionen der Sportbranche.

Aus diesem Grund werden zunächst die Entwicklung des Marketing unter theoretischem Blickwinkel sowie in der praktischen Umsetzung betrachtet. Diese praktische Umsetzung schließt auch die organisationale Verankerung des Marketing in den Unternehmen ein. Nach der Anreicherung des Marketing mit Elementen des Dienstleistungsmarketing werden die Elemente des strategischen Marketing und des operativen Marketing analysiert und reflektiert.

Als strategische Marketinginstrumente gelten dabei die Instrumente der Unternehmensführung, die abgeleitet aus den Unternehmenszielen und den daraus folgenden Marketingzielen dazu beitragen können, Erfolgspotenziale für die marketingtreibende Institution aufzubauen.

Operative Marketinginstrumente sind dagegen geeignet, die aufgebauten Erfolgspotenziale effizient auszunutzen. Im Sinne des strategischen Marketing werden Instrumente wie der Produktlebenszyklus, die PEST- und die SWOT-Analyse diskutiert sowie diverse Marktforschungsinstrumente auf ihren Informationsgehalt hin untersucht. Dies erfolgt unter Beachtung des Ressource-Based-View und des Market-Based-View-Ansatzes.

Beim operativen Marketing stehen die Instrumente Produkt, Kommunikation und Personal im Vordergrund. Diese werden ergänzt durch die Instrumente Preis, Distribution sowie dienstleistungsorientiert durch die Instrumente Ambiente und Leistungserstellungsprozess („7 P’s“). Beim Instrument Produkt wird insbesondere auf den Kernnutzen abgehoben, der wesentlich über den Verkaufserfolg von Produkten und Dienstleistungen entscheidet und letztlich die Inhalte für eine erfolgreiche Kommunikation sowie die Kristallisationspunkte für die Zielgruppenbildung zum Einsatz von Kommunikationsinstrumenten bildet.

In all den vorgenannten Aspekten ergeben sich einzelne branchenbezogene Besonderheiten für den Sport die herausgearbeitet werden, beispielsweise die Hebelwirkung der Medien für die Marketingkommunikation oder die Bedeutung von Marken im Sport. Anhand der typischen Fälle von Sportmarketing, nämlich Marketing für Zuschauersport, Marketing für Produkte, die zum Sporttreiben benötigt werden, Marketing für Sportangebote, Marketing für sportbezogene Ideen und Marketing für sportfremde Produkte im Sport werden Praxisbeispiele erläutert, analysiert und eigene Marketingkonzepte erstellt. Dabei wird dann auch die Bedeutung der Rechtesituation (vereinsgeborene und stadiongeborene Rechte) sowie des Erwerbs von Marketing- und Medienrechten deutlich.

Basis der Kurseinheit ist die Analyse des Verhaltens von Menschen im sportlichen Kontext. Danach kann generell zwischen aktiv Sporttreibenden und passiven Zuschauern unterschieden werden. Beide Nachfragegruppen setzen unterschiedliche Impulse für die Entwicklung von Sporträumen. Der weite Begriff der Sporträume erscheint dabei geeignet, die verschiedenen Facetten der für Sport notwendigen Infrastruktur abzubilden: vom Wanderweg über öffentliche Flächen in Siedlungsräume, bis hin zu gebauter Infrastruktur in Form von Sport- und Eventhallen, Schwimmhallen, Freibädern und Stadien, oder gar spezifische Bauten wie Rennschlitten- und Bobbahnen, Motorsportstrecken oder Skihallen, einschließlich der damit verbundenen Zubringer-, Dienstleistungs- und Übernachtungsinfrastruktur.

Bei der Planung von Sporträumen sind eine Reihe von raumplanerischen, baurechtlichen und ökologischen Aspekten zu beachten, die mit Konzepten des Facility Management zu einem ökonomisch attraktiven Lebenszyklus der Sportstätte kombiniert werden müssen. Eine solche ökonomische Attraktivität ist in vielen Bereichen des Sports nur unter Berücksichtigung von Subventionen darstellbar.

Daher stellt die Refinanzierung der Investitionskosten und die Finanzierung des laufenden Betriebs eine relevante Herausforderung für die Betreiber von Sportstätten dar. Auf diese Herausforderung reagieren die Betreiber mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen, die einer Analyse unterzogen und auf ihre Unabhängigkeit von Sportarten sowie hinsichtlich der Sensitivität von sich ändernden Nutzungsansprüchen geprüft werden.

Als Tendenz ist zu erkennen, dass sich das Sportverhalten und das Interesse von Zuschauern jenseits von einigen wenigen, konstant bleibenden Sportarten immer schneller ändern. Dies wiederum hat weitreichende Auswirkungen auf den Bau, die Finanzierung und die Unterhaltung von Sportstätten (Betreibersicht) sowie auf die Sicherung von Sporträumen innerhalb von Stadtentwicklungsprozessen (politische Perspektive). Schwerpunkte der Auseinandersetzung bilden moderne Betreiberkonzepte als Grundlage ökonomischen Erfolgs sowie Finanzierungskonzepte, die die verminderte Investitionsfähigkeit der öffentlichen Hand in Sportanlagen berücksichtigt.

Dabei spielen neue Vermarktungsmöglichkeiten (z.B. Hospitality, Naming-Right) sowie die Konstitution von neuen stadiongebundenen Rechten eine große Rolle. Erschwerend für die Erstellung von Betreiberkonzepten kommen jedoch die große Dichte kommerziell orientierter Sport- und Eventstätten sowie die Konzentration der Nachfrage auf relativ kleine Zeitfenster in kommunalen Zusammenhängen hinzu.

Für Aspekte der Vermarktung sowie der Finanzierung und des Controlling wird auf die vermittelten Grundlagen aus anderen Kurseinheiten zurückgegriffen.

Professioneller Sport läuft in klar organisierten Strukturen ab. Dies gilt national wie international. Die Kurseinheit beschreibt die verschiedenen Systemansätze, wie sie international zu finden sind. Sie greift dabei zunächst die Systematik des organisierten Sports auf, wie sie international vorgegeben ist. Dabei wird zum einen die Organisation der Sportverbände näher beleuchtet. Die Veranstaltung beschränkt sich nicht lediglich darauf, die hierarchische Gliederung, die sich aus den rechtlichen Vorgaben des Sportverbandssystems ergibt, zu verdeutlichen. Vielmehr wird es in dieser Kurseinheit auch darum gehen, die Verästelungen nachzuvollziehen in denen sich die Sportverbände heute professionell bewegen. Es geht also auch darum, am Beispiel international agierender Sportverbände zu verdeutlichen, wie diese Gesellschaften organisiert sind und funktionieren.

Gleichzeitig wird die Kurseinheit beschreiben, welche unterschiedlichen Ansätze es in Sportsystemen gibt. Beispielhaft wird hier das System der Major Leagues in den USA erläutert, das weitestgehend ohne sportlichen Auf- und Abstieg als Franchise-System abläuft. Im Gegensatz dazu sind nationale Ligensysteme regelmäßig von sportlichen Auf- und Abstiegen geprägt. Jedoch sind auch hier in den Mannschaftssportarten Unterschiede zu finden.

Der organisierte Sport, insbesondere im Mannschaftssport, setzt auch Zugangsbarrieren. Im olympischen Sport ergeben sich diese vor allem aus Nominierungskriterien der Sportverbände, die durch die olympischen Sportdachverbände überwacht werden. In Mannschaftssportarten finden sich regelmäßig Lizenzierungsverfahren der Sportverbände wieder. Nach ihnen bestimmt sich, ob und wie Bewerber zur Teilnahme an einer bestimmten Sportliga zugelassen werden. Hier kommt es mittlerweile nicht mehr lediglich auf das Erreichen von sportlichen Qualifikationsplätzen an.

Vielmehr haben die Sportverbände mit Kraft ihrer autonomen Gestaltungsmöglichkeiten festgelegt, welche weiteren Voraussetzungen (etwa im Bereich der Infrastruktur, der Finanzierung des Spielbetriebs, der Ermöglichung medialer Präsenz, etc.) durch Clubs zu erfüllen sind, die in unterschiedlichen Ligen die konkrete Mannschaftssportart betreiben wollen.

Die Lehrveranstaltung verdeutlicht die Hintergründe dieser Lizenzierungssysteme und arbeitet hier die Konturen der Befugnisse der Sportverbände heraus, Teilnahmemöglichkeiten zu prüfen und deren Rahmenbedingungen neu zu standardisieren.

Mannschaftssportler sind Arbeitnehmer. Diese Erkenntnis hat sich, ungeachtet der teilweise sehr hohen Verdienstmöglichkeiten im Mannschaftssport, in der nationalen und internationalen Rechtsprechung sowie der einhelligen Literaturauffassung durchgesetzt. Sie führt dazu, dass alle Mannschaftssportler und deren Arbeitsverhältnisse mit den sie beschäftigenden Sportclubs arbeitsrechtlichen Regelungen unterliegen.

Rechtsquellen des sich insoweit mit besonderen Merkmalen ausbildenden „Sportarbeitsrecht“ sind dabei aber nicht nur die üblichen arbeitsrechtlichen Grundlagen in Form der einschlägigen Arbeitsgesetze, der Tarifverträge und der das Recht weiterbildenden Rechtsprechung der Arbeitsgerichtsbarkeit. Besonderen Einfluss erhält das Arbeitsrecht außerdem durch das nationale und internationale Sportverbandsrecht.

Die pyramidenartige und global ausgerichtete Struktur des Sportverbandswesens führt in jeder Sportart dazu, dass vom Weltdachverband hinunter bis zu den nationalen und regionalen Sportverbänden Regelungen greifen, die auch Auswirkung auf arbeitsrechtliche Vorgaben haben. Beispielhaft genannt werden können hier besondere Regelungen zur Erteilung einer Spielberechtigung, die wie eine Arbeitserlaubnis im staatlichen Recht wirkt, aber von privaten Sportverbänden erteilt wird.

Die entsprechenden Regularien sind höchst kompliziert und einer ständigen Anpassung unterworfen. Teilweise gibt es rechtliche Konkurrenzsituationen, denn die internationalen Sportverbände müssen bemüht sein ein für alle nationalen Dachverbände geltendes Recht zu entwickeln. Dieses deckt sich aber oftmals nicht mit den staatlichen Vorgaben, die im Arbeitsrecht national gelten. So sind beispielsweise in den nationalen Rechtsordnungen aus arbeitsrechtlicher Sicht unterschiedlichste Regelungen für die Wirksamkeit von Aufhebungsverträgen, Befristungsabreden in Verträgen oder auch für die Festschreibung von Beendigungsmöglichkeiten in Arbeitsverhältnissen gegeben, die von den Vorstellungen des Sportverbandrechts abweichen.

Aus nationaler Sicht ist auch bedeutsam, dass die Sportdachverbände regelmäßig Musterarbeitsverträge zur Verfügung stellen, die jedoch bei einer rechtlichen Prüfung schon auf nationaler Ebene oftmals Disharmonien mit den nationalen Arbeitsrechtsordnungen aufweisen. Dies in Deutschland insbesondere auch deshalb, weil viele Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches zur Überprüfung Allgemeiner Geschäftsbedingungen gerade auch auf die vorformulierten Musterarbeitsverträge der Verbände einwirken. Mit der entsprechenden Unwucht sollen sich angehende Sportmanager, die als MBA-Kandidaten mit Personalverantwortung ausgestattet sind bzw. ausgestattet sein werden, früh vertraut machen.

Auch hier gilt: nicht nur nationales Verbands- und staatliches Arbeitsrecht sind in Einklang zu bringen. Auch internationalen Bezüge aus dem Recht der Dachsportverbände und die Einflussnahmen, die in Europa insbesondere durch die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes und die Vorstellungen der Europäischen Kommission einfließen, sind im Sportmanagement mittlerweile sensibel zu betrachten. Sie haben enorme Einflüsse auf das Agieren von Sportmanagern in Sportclubs, die nun einmal die typischen Arbeitgeber im Sport sind.

Darüber hinaus steht eins fest: Die in den USA und in einigen europäischen Ländern schon längst bekannte Entwicklung, dass sich arbeitsrechtlich Kollektive in Form von Gewerkschaften und Betriebsräten bilden, wird auch vor dem deutschen Mannschaftssport nicht Halt machen. Auch hier gilt es für den gut ausgebildeten Sportmanager Kenntnisse zu sammeln um eine entsprechende Einstellung zu dieser Thematik zu gewinnen.